見える化と似た言葉に可視化があります。同じ意味で使われるケースもありますが、違いもある言葉です。ビジネスの現場でよくつかわれる見える化と可視化には、それぞれどのような定義があり、目的があるのでしょうか。
この記事では、見える化と可視化について、メリット・デメリットや事例なども交えて解説します。
目次
見える化と可視化の違いを知るために、まずは見える化の定義と目的を確認しておきます。
企業活動において使用される「見える化」という言葉は本来見えないもの、見える状態にないもの、わかりにくいものを目に入るように表面化することを意味しています。統一的な定義がないため、使う人によって少し意味が異なるケースもありますが、概ね同じ解釈がなされているといえるでしょう。
実際の様子としては、見る側の意思に関係なく必然的に見える仕組みによって見えるようになっている、という状態が見える化です。たとえば、工場のラインで設備の故障を示すランプを点灯させるなど、報知システムでよく見られます。
「見る側の意思に関係なく」とは、見る側に見る意思がないという意味ではなく、見る意思があってもなくてもという意味です。したがって、後述する可視化と同様に意図を持って見るケースも含まれます。たとえば、進捗管理の見える化です。この場合、見る側には進捗の確認をする意図があります。そして、確認の先には課題の発見と改善が続きます。最終的には企業としての成長や業容拡大を意図しています。
「見える化」という言葉は1998年にトヨタ自動車株式会社の岡本氏が発表した論文のタイトル「生産保全活動の実態の見える化」で初めて使われ、徐々に広まったとされています。トヨタ独自のトヨタ生産方式と呼ばれるシステムが、見える化のお手本ともいわれています。現在では、工場の現場だけでなく、営業活動のプロセスなどさまざまな分野で見える化という言葉が使われています。
見える化の目的は、見ること見せることではありません。見える化そのものはあくまでも手段です。見ること・気づくことによって現状や問題を早期に把握し、関係するチームメンバーの共通認識としてタイムリーな対応、改善につなげることが見える化の目的といえます。
また、見える化で見る人・気づく人が実質的に決まっていたり、ほぼ同じ人だったりしたとしても、会社としては組織的な動きを想定して行うのが見える化です。見える化はそもそも、属人化を解消するための取り組みでもあります。進捗管理の見える化であれば、たとえば営業プロセスが順調に進んでいるか、どこまで進んでいるかを数値化してチームのメンバーで共有・確認し、問題があればマネジメント層が解決に乗り出すといった取り組みです。
見える化と同様に、可視化にも統一的な定義があるわけではありません。しかし、見える化とは異なる定義を持つ言葉として使用されることが多いです。
企業活動において使用される可視化は見えないもの、見にくいものを容易に見えるように形を変えることを意味するケースが多くみられます。たとえば、データのグラフ化などが可視化に相当します。先ほどの例のように、見える化が見せたいものとは別の何かを使って見せているのとは異なり、可視化は見せたいもの自体を変化させる点が大きな違いです。
可視化の目的は見えるようにすること、つまり可視化それ自体が目的です。可視化したものを意思に関係なく見ることが基本的にない点で見える化と異なります。その後の対応は見る者によって分かれます。見える化であれば、見る者が誰であろうと同じ対応が決められています。見方によっては、この自分の意思で行なう対応判断を可視化の目的と考えることもできます。
形を変えて見やすくする可視化は、見える化の手段として使われることもあります。進捗管理の見える化では、進捗状況という目に見えにくいものをガントチャートなどに記述するデータという形に変えて見ており、このデータ化が可視化です。
ガントチャートのデータとして可視化された進捗状況を、ただ見るだけなら可視化の域を出ません。しかし、進捗状況を把握してその後の動きの判断につなげると見える化です。そして、その判断はルール化して決められています。対応する個人によって変わるわけではない点が見える化の特徴であり、異常や課題があれば解決や改善を、なければそのままといったルールです。
とはいうものの、見える化・可視化の定義や目的については、すでに述べたように公的に統一されたものがあるわけではなく、概ね共通した認識があるというレベルです。したがって、使用する企業や人によっては差異があります。また、両者を同じ意味または逆の意味で使用しているケースもあり、相互に密接な関係、関連性があることなどから、厳密な区別を要求される場面でもなければ、違いを気にし過ぎる必要はないといえるでしょう。
ビジネスシーンで見えないもの、見にくいもの、わかりにくいものを手段や仕組みを使って見やすく、気づきやすくする。その先には現状への対応の要否判断と実施が待っている。それが、見える化であり可視化です。
ここでは具体的な見える化・可視化の活用法の例を紹介します。
トヨタの生産工場や食品の製造工場など、物を作っている工場の製造ラインには、多くの場合トラブルなどの状況を知らせる「あんどん」が設置されています。あんどんとは、複数の色を状況に応じて光らせる報知設備のことです。たとえば、正常稼働中は青ランプを、トラブル発生時には赤ランプを、消耗品の交換や点検が必要なときには黄ランプを、点検中には緑ランプを点灯あるいは点滅させるといった機能があります。
あんどんによる可視化でいち早く異常を報知し、見える化されたラインの異常に係の対応を促す仕組みです。ここでの見える化は、単に目の前で起きている異常に対処するだけでなく、事例として研究し、同じトラブルが起きないように改善する目的も持っています。
進捗管理の見える化では、全体の進捗を見ることはもちろんですが、個々のメンバーのタスクの進行状況を確認し、遅れや問題が発生していれば、早期にフォローやサポートを行います。具体的には、予定よりも進んでいるタスクから遅れているタスクに応援を入れたり、タスクに優先順位をつけ、優先度の低いタスクの進行を一時的にストップし、優先度の高いタスクにリソースを振り向けたりします。
また、進捗管理では途中の達成状況をKPI（重要業績評価指標）として設定し、それぞれのタスクが適材適所で進行しているかを評価し、していない場合はどのような対策をとるのかを考えることで、業務効率のアップや業績の上積みが可能です。
人材によって仕事の結果にばらつきがある、進捗が早い人材と遅い人材がいるといった状況では、業務の円滑な進行に支障をきたすことから、業務レベルの統一が必要です。人材によって差が生じる理由としては、個人の能力の問題もあれば、仕事の習熟度やノウハウの有無などがあります。
属人化した業務は優秀とされる人材がノウハウを持っているのに対し、そうでない人材にはコレといったノウハウがないことがありますが、その状況の把握に役立つのが見える化です。業務の見える化、進捗管理の見える化によってノウハウが見える化されます。見える化したノウハウが共有され、実践されることで業務レベルの統一が可能です。
また、属人化した業務は担当者がいなければ当該業務について誰もわかる人がいないという弊害を生みます。見える化によって、この弊害を取り除くことも可能です。
各人の実績や能力を見える化・可視化することで、現在の人員配置が適材適所で妥当なものかどうかがわかります。妥当なものであれば引き続き配置を続け、能力が高ければ一段上の配置に異動させることが可能です。また、少し荷が重い場合には教育や研修を実施してスキルアップを図り、同じポジションのタスクを任せるのか、それとも能力に応じたタスクにポジションチェンジするのかを判断する参考になります。
社内の企画会議や顧客に対する営業活動でのプレゼンテーションにおいて、可視化は資料作りに役立ちます。文字情報ではわかりにくい分析結果などのデータをグラフに変換することで、視覚的に理解しやすくなり、説得力を高めることも可能です。
見える化・可視化するステップ、一般的な流れを解説します。
見える化・可視化すべき対象を決める必要がありますが、そのためには現状の把握が欠かせません。何のために見える化・可視化が必要なのか、目的を明確にするためです。プロジェクトやタスクについてのリサーチや、メンバーからの聞き取りによる現状把握と整理をするなかで、改善が待たれる課題や理想と現実のギャップが浮かんできます。それらを精査することにより、見える化・可視化の目的の明確化が可能です。
目的が明確になったところで、見える化・可視化が適したものとそうでないものを切り分けたり、優先順位を付けたりしながら、見える化・可視化の対象を選びます。見えないより見えたほうがよいとする考えのうえでは、すべてを見える化・可視化したいところですが、何でも見える化・可視化が適しているというわけではないためです。
また同時に、KPIの設定も検討します。たとえば、見える化・可視化の対象が新規開拓営業の進捗管理であれば、訪問件数やアポイント獲得数、アポイント獲得率、商談件数、見積もり提案件数、受注件数や受注率、受注金額などがKPIの候補です。
営業プロセスにおける見える化・可視化の導入には、SFA（営業支援システム）などのソリューションを活用することで、円滑な導入と運用に役立ちます。
続いては、選んだ対象の見える化・可視化をどのように実現するかを考え、仕組みやルールを作るステップです。属人化と対極にある見える化・可視化において、仕組み・ルールはマニュアルに落とし込むことが求められます。誰が見てもハッキリと理解できるマニュアルを作成することで、メンバー間の理解が進み、解釈の齟齬なども防げ、効率アップにつながるなど、見える化・可視化の効果を実感できるでしょう。
また、可視化の手段としてグラフやチャートの活用が有効といえます。視覚に訴える工夫として色分けをしたり、文字のフォントを変えたりといった手法も役立つでしょう。簡単で便利な見える化・可視化を実現する手段として、専用ツールを利用するケースも多くなっています。
見える化・可視化は一度やったら終わりではありませんし、そのまま継続するだけでは完全とはいえません。モニタリングで効果を見極め、改善によって最適化することが重要です。前述の新規開拓営業であれば、設定したKPIが無意味なものとならないよう、モニタリングと分析を行います。その結果、ケースによっては施策の見直しやKPIの再設定が必要です。
ここであらためて見える化・可視化のメリットを見ておきましょう。
見える化の元祖のようにいわれているトヨタのあんどん方式に代表されるように、見える化・可視化の大きなメリットが課題やトラブルを表面化することによる早期発見と早期解決です。
何台もの機械が並んで操業している生産工場において、一部の機械で小さなトラブルが生じたとしても、なかなか周囲にはわかりにくいといえます。当該箇所の担当者が保守係員に連絡するといった方法よりも、あんどんを自動点灯させる方が異常を素早く明確に確認できるといえるでしょう。そのうえで、マニュアルに沿って保守係員が駆けつけて対処することで、早期解決につながります。
見える化・可視化することにより、それまでは伝わりにくいケースもあった情報の共有が円滑に行われるようになります。情報の共有はコミュニケーションを助ける効果を生み出し、メンバー全員が仕事の全体を把握し、優先順位の理解も進むでしょう。その結果、社内・社員間の連携が強化され、積極的なサポートやリソースの効果的な配分などが実行しやすくなります。
また、見える化・可視化によって、それまで何となく感じていた事柄が、ハッキリと数値などで見えるようになるため、改善に向けた取り組みへの協力体制ができやすいといえるでしょう。
見える化・可視化はメンバー全員による情報の共有を実現するものであり、特定個人だけが知っているといった業務の属人化の改善、回避という効果を生み出します。その結果、その人がいなければ業務がストップしてしまうといった弊害がなくなり、別のメンバーに当該ポジションを任せることも可能です。
バックアップできる人材がいることで、トラブルに対応するための余計な手間・リソースが不要になります。業務が合理化し、効率よく回り出せば、管理要員も他の仕事に力を入れることが可能です。
見える化・可視化は純粋に見えなかったもの、見えにくかったものが見やすくなることで、情報に対する理解が進みます。口頭や文字データによる説明では、いまひとつピンとこなかった内容であっても、グラフやチャートなどでビジュアル化された資料を使うことで、ひと目で理解することも可能です。
さらに、視覚的に理解できた課題や問題点については、適切な解決策が浮かびやすいともいわれています。また、意思決定の迅速化にもつながります。
業務の見える化・可視化によって無駄なコストが浮き彫りになります。課題や問題点が早期に発見されて素早く解決されれば、それまで無駄に使っていたコストが不要になります。タスクの重複が明らかになった場合には、一つに絞ることで他にかかっていたコストのカットが可能です。また、ここで挙げた見える化・可視化のメリットは、どれも業務の効率化につながるものであり、コストの削減につながります。
見える化・可視化は社員の正しい評価につながります。営業マンの評価は売上利益の数字のみで行い、他の要素は一切考慮しないといった評価方針は別にして、見える化・可視化されていない状況での業務は、属人化した評価になりがちです。上司の受けがよい社員は高く評価され、そうでない社員の評価はそれなりにといった評価が、社員のやる気をそいでしまうことがあります。
見える化・可視化によって、好き嫌いや合う合わないといった評価から、客観的なデータに基づく正しい評価への改善が可能です。たとえば、いつ誰が何をどれだけどのようにやったかといった細かい部分をデータ化して点数化すれば、誰がやっても同じ評価になります。この場合の注意点は、点数の基準を明確にすることです。同じ仕事内容にもかかわらず、人によって付ける点数が違ってしまえば、見える化・可視化の意味がありません。
正しい評価は社員のやる気につながり、会社の成長にとっても欠かせないポイントです。もっとも、上司の見解という日本の人事考課につきものの項目をどう扱うかという問題は残るかもしれません。
見える化によって浮かんできた課題を検討することで、担当者のスキルレベルがわかります。また、そのタスクに必要なスキルも明確になることで、人材教育・研修が必要かどうかの判断が可能です。
見える化・可視化にはいくつかのデメリットもあります。
見える化と可視化は異なる概念であるものの、違いを意識し過ぎる必要はないと述べましたが、その違いを意識しなければならない点として、見える化の目的化があります。可視化はそれ自体が目的であり、見える化の手段にもなるものですが、可視化の先にある見える化はそれ自体が目的ではありません。
課題の早期発見と早期解決・改善に結びつけることが、見える化に期待されている第一の目的です。ところが、見える化の実施にはある程度の労力がかかるケースが少なくないため、見える化することに主眼が移ってしまうおそれがあります。見える化することが目的になってしまっては、単なる可視化と同じで課題の解決や改善は後回しになってしまう可能性が大です。
見える化はマニュアルの制定を伴い、マニュアルに沿った業務の遂行により属人化を防ぎ、業務効率のアップをもたらすものです。そのため、マニュアルに書いてあることがすべてであるかのような錯覚が生まれて視野が狭くなるおそれがあります。失敗を回避するために考え方が保守的になったり、管理体制に委縮してしまうといったデメリットがないとはいい切れません。業務で扱うデータや情報は見える化しているものだけではなく、見える化していないものも多い点を忘れずに、柔軟な思考をもつことが重要です。
見える化・可視化はある意味で個々の業務が丸裸になるような面があります。本体、オープンにする必要のない、あるいはオープンにしてはいけない部分まで踏み込んでしまうことで、トラブルや不信感が生まれてしまう可能性がある点に注意が必要です。
これまでやっていなかった見える化・可視化を行うということは、新たな作業が発生することを意味しています。新たな作業の例としては、あんどんシステムの設置・保守や数値データのグラフ化、KPIの設定と評価などです。見える化・可視化のために業務量が増大し、もともと多忙だった部署や社員に不満が生じないように配慮が求められます。
メリットだけでなくデメリットもある見える化・可視化の導入にあたり、注意すべき点を 解説します。
デメリットでも触れたように、見える化・可視化のやりすぎは業務量の増加によるリソースの圧迫を招きかねない点に注意が必要です。すべてをまとめて見える化・可視化する必要はなく、業務改善の優先順位を考慮して実施するとよいでしょう。社員から不満が出るようでは本末転倒になってしまうため、業務量の増加が許容できる範囲の実施にとどめる必要があるといえます。
見える化・可視化の導入にあたって、仕組みやルール作りとマニュアルの整備が行われます。外形的にはやるべきことが明確になったため、後は実行するだけのように感じるところです。しかし、その前に社内の意思統一が必要になります。マニュアルまで完成したからといって、社内の全員が同じ方向を向いているとは限らないためです。
社内の意思がバラバラであれば、ルールが守られなかったりマニュアルに反する行動が起きたりするおそれがあります。結果として、見える化・可視化が有効なものではなくなり、仕事の質の低下にまでつながりかねません。見える化・可視化はそれまでの仕事のやり方を大きく変えることにもつながるため、社内の意思統一には、個々の社員の理解を得ることが必要です。単に会社の業務改善につながるというだけではモチベーションアップにつながりにくいと考え、社員それぞれにメリットがあることを説明する必要があるといえます。
見える化・可視化の実施は短時間でできるものではないケースが少なくないため、「よーいドン」のスタートでは負担が大きくなるおそれがあります。本格的に取り組む前に準備を進めておき、負担の集中を避けることが必要なケースもあるでしょう。
見える化・可視化においては、誰でも同じ判断ができるシンプルな基準を作る必要があります。たとえば、あんどん方式で赤いランプの点灯は設備の故障を知らせているとしましょう。誰が見ても赤いランプなら故障だと認識するのが見える化・可視化です。そして、係員は現場に向かい、故障箇所の点検と修理、再稼働と手順を追って行います。このように、シンプルな判断基準だからこそ、均一化した運用が可能です。
仮に、赤いランプの点灯は故障というシンプルな判断基準ではなく、複数の色のランプの交互点滅の回数で故障か正常かを判断しなければならないとすれば、混乱を招くことは容易に想像できるでしょう。また、故障の報知であることを確認した後の行動についても、シンプルであることが求められます。まずは現場へ行って状況を確認するというルールはシンプルです。
もしも当該箇所の作業者に内線で連絡をとり、口頭で状況を確認したうえで上長に書面で報告して指示を仰ぐなどというルールだったとすれば、煩雑であるだけでなく、正確な状況把握ができないおそれがあり、点検作業の着手が遅れてしまいます。これは極端な例ですが、見える化・可視化を有効なものとするためには、判断基準のシンプルさは欠かせないといえるでしょう。
見える化・可視化の円滑な実施には、専用のITツールの活用が望ましいといえます。見える化・可視化のデメリットや注意点に作業量の増大がありますが、作業負担の軽減に役立つのがITツールです。ITツールを用いることで、人間が手作業で行うよりも正確で時間短縮効果も期待できます。
また、ITツールにはさまざまな種類のソリューションがあり、見える化・可視化を含めて自社の業務に合わせた選択が可能です。
▼たとえば電通総研の営業支援ソリューションを導入することで、見える化・可視化とともに顧客管理や進捗管理などが可能になります。ぜひ活用をご検討ください。
・電通総研の営業支援ソリューション
https://crm.dentsusoken.com/sales-support/
ここでは見える化・可視化の事例を紹介します。
電通総研のソリューションにおける、MicrosoftのクラウドサービスであるDynamics365のユースケースです。製造業の売上見込み・売上実績を見える化することで、資料作成の負荷軽減や生産計画立案、遅延の頻発といった課題を解決しています。
▼ご参考：電通総研「ユースケース 売上見込み/売上実績の見える化」
https://crm.dentsusoken.com/usecase/3504/
厚労省大分労働局では安全の見える化運動を推進しています。安全の見える化運動は、規模や業種にかかわらず企業が現場の危険性や有害性を可視化し、注意喚起を行うことで安全衛生活動の効果を高める取り組みです。
各企業においては、工場の一般機械等でランプの点灯状況で現在の状態を示したり、フォークリフトにパイロットランプを設置し、色によって作動状況やスピードを知らせたりといった見える化の取り組みが行われています。
出典：厚生労働省大分労働局「「安全の見える化」事例集」
https://jsite.mhlw.go.jp/oita-roudoukyoku/content/contents/001116218.pdf
見える化と可視化には違いがあります。見える化は見えないものを見る側の意思に関係なく目に入るようにすることで、課題の早期発見と早期解決や業務の改善を目的としています。可視化は見えないものを見えるようにすることが目的です。見える化と可視化にはメリットもあればデメリットもありますが、うまく導入して運用することができれば、課題解決や業務改善だけでなく、社内の連携強化やコストの削減、さらには人事面での効果も期待できます。
見える化・可視化は作業量が多くなりがちで、導入にはITツールの活用が役立つでしょう。自社に合ったITツール選びが重要です。ITツールの利用を含めて見える化と可視化をうまく使い、業務を強力に推進しましょう。
当サイトでは、顧客接点DXソリューションに関するダウンロード資料を多数ご用意しております。ぜひダウンロードいただき、資料をご活用ください。
2025年04月24日
マーケティング分析のフレームワークを活用シーンごとに解説！環境分析・顧客分析・戦略策定に適した種類とは（Vol.116）
マーケティングのデータ分析手法10選！成果を出すポイントや分析の流れを解説（Vol.115）
2025年04月23日
進捗管理を見える化する目的・メリットとは？ ツール利用など見える化の方法も解説（Vol.113）
2025年04月22日
顧客管理の顧客データ管理とは？ 重要視される背景や顧客データ管理体制の作り方を含めて解説（Vol.112）
2025年04月21日
Copilot for Sales/Serviceを活用した生産性向上（Vol.111）
継続的顧客管理とは？ 金融サービスにおける対策とソリューション戦略（Vol.110）
全社的なDX推進や顧客接点の最適化、エンゲージメントの強化などお困りごとやお悩みがございましたら、お気軽にお問い合わせください。
